从体系构成特点角度加以总结，项目基础型业绩管理体系由三个常规制度体系和一个临时制度文件构成，是“3+1”体系。其中三个常规制度体系是：公司收入分配体系、公司绩效考评体系、项目业绩管理制度(表现为项目管理文件中的一个专册，即项目业绩管理专册)，一个临时制度文件是项目业绩管理方案(针对特定项目编制而成)。岗位基础型业绩管理模式则只有前两个常规制度体系，是“2+0”体系。

　　四、项目基础型业绩管理模式中同时包含有对岗位工作的管理成分

　　项目式业务特点企业都应该采用项目基础型业绩管理模式，那么可能会有一个问题：即使是在设计院、工程公司等这类企业中也不是所有岗位都是项目式工作，那么是否意味着在一个企业中将存在两类业级管理模式、两套业绩管理体系呢?

　　并非如此，而是一套模式、但融合两种成分。在一个采用项目基础型业绩管理体系的企业，由于同时还有很多非项目型工作如大部分的职能管理工作，因此同时还存在需要按岗位基础型业绩管理体系特点和方法进行管理的成分，但绝不能搞两套体系，在设计上绝不是1+1的简单做法。必须进行高度融合性设计，可以在人员类型划分和业绩类型划分的基础上，通过针对“业绩类型”的“业绩管理”、而不是直接对“人”的“业绩管理”实现这种融合性设计。

　　对这种高度融合两种成分的业绩管理体系，当所含的“项目基础型业绩管理模式”成分很高时，便可以在整体上用“项目基础型业绩管理模式”代称。

　　五、当前可以从三点入手推进业绩管理模式的转型

　　工程公司、设计院和科研院所等项目式业务特点企业，应该对当前薪酬分配和绩效考评体系进行重新思考与设计，从建立项目基础型业绩管理模式入手提升当前项目管理水平。可以先从三个方面入手，变革和完善当前的业绩管理模式。

　　一是，通过编制项目业绩管理计划，以确保对公司业绩管理制度和项目预算的有效执行。开展具体项目时，要根据项目业绩管理专册及其他相关制度编制项目业绩管理方案和项目业绩管理计划。这样做以后，即使赋予项目经理充分的考评权和分配权，也不会再出现权力滥用、人工成本超支严重、分配粗放、混乱等现象，而是在前提上和过程中都有严格的规范，项目经理被赋予的权力根本上是对公司业绩管理制度的规范行使权。

　　二是，强化项目部考评对部门领导的影响，以实现项目部和部门之间的良好合作。部门领导收入虽仍来自于公司的分配，但收入兑现要受项目部考评的影响，体现在两个方面：首先，项目部对部门参与人员的考评结果，成为公司对部门领导项目类业绩考评的直接依据;其次，部门对项目部配合工作由项目部考评，公司直接据此对部门领导个人实施管理扣罚。这样，项目工作完成好坏对项目部和参与部门领导的业绩工资具有同向影响，在激励上会倾向于合作;同时设置的各类管理扣罚指标，又可在约束上迫使部门领导配合项目部工作。

　　三是，对项目部和部门领导之间的权力关系作正确处理，以保证项目部中心协调作用和部门平台生产与管理作用共同实现。对项目各类直接参与人员的考评和分配分两步实施。第一步：由项目部根据项目业绩管理计划统计考评数据并计算出可兑现收入，其中的一定比例直接形成个人当期收入。也就是说，对人员项目工作的业绩考评权和收入总额核定权100%归项目部，但项目部对人员的直接分配权不是100%;第二步：项目参与人员的当期收入剩余比例计提给部门、形成部门收入，由部门领导进行综合评价按季度或年度对人员进行综合分配。这样，部门领导在对人员的考评和分配上拥有两部分权力：在项目类工作的考评和分配上，拥有部分权力(与项目计提比例对等);在岗位类工作的考评和分配上，拥有100%的权力。

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