对项目人员的激励作用弱于常规部门，导致项目管理难以规范运行，是当前项目管理中人人皆知的难点问题。为此，很多公司在完善项目管理制度上下了很大功夫，比如赋予项目经理及项目部其他各级管理人员对项目人员的分配权，并在分配额、分配项、分配方式等方面作了详细的规定，但仍然不能有效解决问题。

　　对此，很多人解释为“项目部是临时的，常规部门是永久的，所以前者的激励效果弱于后者是必然的”。照此说法，项目管理作为一种管理方法，在一开始就缺乏科学前提。应该警惕这种似是而非的说法。这种说法，是常规工作方式下形成的传统思维模式的结果。当一个人收入和业绩评定的大部分直接来自临时主体(如项目部)且成为一种常态时，项目部对人员的激励还一定会弱于常规部门吗?事实上，比较不同主体对某对象激励作用的强弱本来就是错误的，激励是一种方案——根据完成工作的需要所做出的关于激励手段和激励资源的合理配置，应该比较的是完成各项工作的内在激励需要和激励方案本身之间的匹配性。

　　上海复斯管理咨询公司在广泛的实践研究中发现，常规分配体系不匹配项目部分配体系，才是导致当前大多数公司项目部对项目人员的激励作用不够的根本原因。常规分配体系指公司对“常规”部门的分配体系和对人员的“常规”分配体系，包括：常规部门收入(包括部门工资总额)构成、预算方法和分配方式;人员的收入构成、计算方法和分配方式。由公司人力资源管理部门制定的常规分配体系，构成了项目部分配体系的运行“环境”，支持项目部分配体系时，项目部分配体系就能产生应有的激励效果，有利于项目管理的规范运行，否则，就会出现项目部体系虽然规范运行但却不能产生规范激励效果的情形。当前我国很多公司的分配环境都是从传统组织管理模式延续下来的，不支持项目部收入分配体系，很大程度上影响了项目管理的规范运行，导致项目部分配体系“有形无实”、“形似神非”的现象。

　　上海复斯管理咨询公司研究表明，常规分配体系通过以下六种方式影响项目部分配体系、进而影响项目管理的运行水平：

　　1、薪资结构

　　薪资结构，指收入项和各收入项在总收入中的比例。项目部对员工的分配只涉及生产和生产管理类业绩工资部分，如果一个员工的收入结构中还包括其它收入项，且这些收入项占比较高，那么项目部对项目参与人员总收入的影响就会下降。这种下降的结果就会导致项目部内各级业务管理者对项目参与人员的激励程度下降。工资结构中非项目性收入的比例越高，对项目部分配效果影响越大。

　　当前很多公司的收入结构都有三部分组成：基本工资，包括保障工资和各类津贴;绩效工资，其中项目管理制度在规定上尚不很完善的公司，绩效工资基本上由部门考核发放，项目部只是提供其中一部分考评指标的考评信息或数据;奖金，主要由部门考核发放。因此，这些公司一般员工的收入中，由项目部分配决定的部分占比很小，导致项目部分配对项目参与人员的实际影响很小。

　　2、薪资发放方式

　　发放方式，指工资发放的时间规定和计算方式。如果所有的工资项都在固定的时点同时发放，或来自每个项目的分配都以汇总的结果整体发放，就会破坏项目参与人员与具体项目之间的直接经济联系，如果计算上再比较复杂，那么这种直接联系就更不容易建立了，从而弱化项目部激励对项目参与人员的心理影响，而强化部门激励的影响。工资发放得越综合、计算越复杂、发放时间越不及时，则对项目部分配效果的影响就越大。

　　当前很多公司都是按固定周期异步分项发放工资。岗位工资每月单独发放，按项目考核发放的绩效工资汇总后每季度综合发放(有些公司甚至半年综合发放)。在计算方式上，也比较复杂，各层级部门都有一定的调节权。这样的薪资分配方式，自然对项目部分配的效果有很不利的影响。以上海复斯管理咨询公司曾服务过的某工程公司设计人员为例，他们的绩效工资称为工程奖，工程奖每季度按项目分别结算，然后汇总形成设计人员的季度工程奖。即：首先，项目设计经理提出对各专业设计组的工程奖分配方案，报设计中心;设计中心经理在各项目工程奖分配方案汇总的基础上，有10%的调节权;经过汇总、调节以后的各专业工程奖总额下达到各专业室;在设计中心分配到专业室的工程奖总额基础上，专业设计经理就每一个项目提出对本专业设计人员的分配方案，然后提交专业室主任;专业室主任也有10%的调节权，于是在各专业设计经理报上来的分配方案基础上，经过再调节，最终形成设计人员的季度工程奖。这样，经过多项目综合，又经过两次调整，工程奖实际发放到设计人员手里时，他们早已分不清多少是来自这个项目的，多少是来自那个项目的。这严重模糊了被分配人员与具体项目的

[1] [2] 下一页