论证设计阶段任务，由于规模大、技术复杂、设计专业繁多，应在原有职能机构下，采用矩阵式组织形式。对于规模较小，且偏重于技术要求、突发性、政治性的项目，宜采用职能式组织形式。

　　针对设计院项目制实施中的问题，应分两个方面解决项目冲突。一方面，“按项目进行管理”要求调整组织结构，减少层级，合并专业部门和职能部门数量。建立和强化项目管理机构，建立适应项目管理的扁平化组织体系和运行机制。另一方面，要解决好多头领导问题，正确区分项目主管与职能部门主管之间的责任和权利，职能部门管好职能(资源)，项目管理部门管好项目(生产任务)。正确处理不同来源项目之间的利益分配，解决好项目间的平衡问题。客观有效的量化考核体系，解决好人员的激励问题。给项目经理充分授权，以保证项目经理解决冲突和协调的力度。确定项目章程时，应综合考虑各职能部门、业务单位在职能方面的工作和利益，对项目经理权限进行明确界定。对项目经理协调职能部室的力度、效果、方式进行深入研究，确定与职责相适应的权利和合作框架，为项目管理的实施创造有利条件。

　　六、具体措施

　　不论按那种组织形式，都应从以下几方面改进工作。

　　1.在项目下达时明确项目承担单位或项目经理的责、权、利，以及费用、质量、进度和安全指标。

　　2.建立专门的项目管理办公室(项目经理的管理机构)。

　　3.变革企业组织结构模式，减少计划体制模式下带有政府职能和社会职能的部门。

　　4.充分授予项目经理管理项目相应的人权、财权、资源控制权、成本控制权以及其他有关权利，使其真正负起项目法人的责任。

　　5.加强项目管理的培训和项目经理队伍的建设。转变思路，树立“把优秀的管理人才，转变为优秀项目经理”的思想。

　　6.确定组织成员的有效评价体系，充分考虑项目参加人的工作价值。搞好有关各方的利益平衡，使项目利益相关者得到满意。

　　七、建立符合现代项目管理需要的体制环境和政策、人文环境

　　“汝果欲学诗，功夫在诗外”。项目管理的推进，不仅应注重项目管理本身，而且应该以解决组织内部环境这一制约因素为前提。

　　1.建立以市场为导向，以满足顾客利益为宗旨的企业文化。

　　2.认识到项目管理的重要性，确立项目管理机构、项目经理的特殊地位。

　　3.引入市场经济基本制度，建立一套完善的内部项目管理机制和利益分配机制。

　　4.进行项目管理的普及培训，建立一支业务能力强、综合素质好、管理有水平的项目经理队伍。

　　项目管理的实践表明，绝大多数的组织都在实施项目管理这一方法过程中改善了控制工作和客户关系，另外还获得了项目投资回报率的增长。相当多的项目缩短了研发周期、降低了成本、提升了质量和可靠性，增加了边际利润水平。

　　当然，项目管理也为我们带来了一些新的问题，由于项目经理高度自制权，项目组织增加了违背组织政策的可能性，实施项目管理有可能仅仅是因为母体组织及其经理人员无法通过职能式组织完成所期望目标的情况下，才获准建立。因此，发生矛盾是不可避免的。但总体来讲，如果所从事的工作适合于项目管理的话，最终平衡的结果还是有利于组织本身的。

　　面对入世和走向国际型工程公司、项目管理国际化的形势，改善职能式项目管理，引入现代项目管理理论和技术方法已时不我待。

　　项目管理侧重的是管理，管理就是在解决各种各样的矛盾，矛盾的解决就是项目管理的成功!

　　参考文献：

　　1. 《项目管理》—管理新视角(第4版) 2002年8月第一版 (美)杰克·R.梅瑞狄斯小塞缪尔·J.曼特尔著

　　2. 《现代项目管理》中国项目管理协会 2002年7月第一版 白思俊 主编

　　3. 《项目管理要素》 华鼎项目管理论坛

　　4. 《项目管理的“诗外功夫”》宏智科技 张学海 胡秀红

　　5.《行为科学》 1986年第一版 王家微编

　　6.《证券经济理论》 1995年9月第一版 贝多广编

　　作者：吴冰 单位：铁道第一勘察设计院西安分院企管办

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