6.项目管理知识普及有待加强，全体员工对项目管理的真正意义远未了解。项目经理的素质能力培养是项目管理实施的当务之急。

　　四、从企业理论及组织理论角度解读企业组织形式对项目管理的影响

　　从企业理论角度来看，威廉森认为：“特定类型的交易要用特定的规制结构来进行组织和管理以节约交易费用，企业和市场是两种可以替代的规制结构。资产的高度专用性，更适合于企业体制来组织。”由此看来，按项目进行管理、有效利用资源，首先要变革计划模式的组织结构，成为市场模式下的企业。

　　那么，企业组织的实质是什么呢?阿尔奇安和德姆塞斯认为：“企业的实质在于对团队生产的采用”，团队生产不仅仅可以节约生产成本，而且可以节约组织生产费用。在团队内部可以使成员的工作得到有效的定价，从而解决动力问题。

　　其次，“企业制度本身就是一种契约”(张五常)，因此，项目管理的契约形式，是符合企业制度的;也是符合市场经济要求的更为灵活、明确的交易形式。这种交易方式有利于资源有效利用和利益最大化。

　　现代组织理论认为：组织形式必须设计得灵活一些。在集权与分权问题上主张更多地分权，在组织结构上倾向于扁平式结构，领导必须尽量少的独断专行，组织因允许员工参与管理和决策，并能使组织更加灵活的适应社会、经济和技术变化的需要。

　　在研究探讨项目制实施过程中产生的冲突和解决之前，必须了解不同类型的项目所适应的企业组织形式，以及项目组织形式本身的特点，才能更好的认识项目冲突的来源和内因，找到有效的解决办法。

　　我们知道组织形式一般分职能式、项目式和矩阵式三种。勘察设计单位的组织结构形式大多属于职能式组织结构。但由于长期以来形成的计划体制模式，五项目成本和效益概念，形成了贪大求全的工作特点。生产组织模式虽然类似于弱矩阵组织形式，但从根本上说还职能不是式组织模式。因此，建立适合项目管理的矩阵式组织结构是实施项目管理的基础性工作。

　　对实施项目制所产生的矛盾进行分析，我们认为有以下原因：1.职能型组织中职能部门经理是决策核心，纯项目型组织中项目经理是项目中心，两者在矩阵型组织中权力得到平衡，但具体责任不清时，容易产生争名夺利和推卸责任的现象。

　　2.矩阵型组织虽具有在多个项目间平衡资源的能力，但也在监控和不同进度项目资源的需求上产生冲突，影响组织目标的实现。

　　3.项目经理拥有项目的管理权和职能经理职能范围的决策权，在权力和责任界定、划分上比较容易，执行却很复杂，要求项目经理具有突出的协调谈判能力。

　　4.矩阵型组织对统一指令的管理原则是一个挑战。一个是项目经理，一个是职能部门经理，员工面对两个老板，工作无所适从。

　　5.职能部门和项目经理之间的利益冲突是矛盾的焦点。实施项目制更多的是有利于项目，有利于组织本身。而职能部门的利益有可能遭受损害，所以推行阻力较大。

　　6.组织机构庞大、层次多，不符合组织扁平化原则。专业分工过细，使项目经理协调交叉点太多，从而增加项目管理的幅度，降低管理的深度，造成项目管理的失败。

　　7.设计院为多项目、项目群组的管理单位。个人无法独立完成本专业项目任务，完成生产任务的最小单元大多是室、组，甚至是队、所、处。而这些单元亦同时要完成其他项目任务。因此，项目控制需要既相对稳定又相对灵活，来满足多项目需要。项目经理对生产单元的控制问题是突出难点。在铁路勘察设计单位的项目管理中，勘察阶段任务大多是以队为单位完成的，和其他专业或单位交叉较少，组织结构基本上是项目式。项目经理的权限在协调分院、处或所、室的过程中，感到力不从心，不能有效地控制参与人完成项目行为，使项目经理在很大程度上步入两难境地。

　　五、矛盾的解决

　　项目矛盾是项目组织的必然产物，传统观念害怕矛盾，力争避免矛盾。现代观念认为矛盾是不可避免的，只有认识和了解矛盾的起因和来源，才能更好的解决矛盾。

　　在解决矛盾之前，首先应明确的是本文所倡导的项目制并非保治百病。只是由于实施项目制对达到项目目标更为有利，符合市场经济的发展要求，符合国际化项目管理的要求。项目管理的其他方式，亦有其特定的优势，可根据项目的不同情况分别加以利用。例如，在变革后的组织机构模式下，仍然要保留勘测队、勘探队

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