第二是投入的适度问题。过大的投入会加大项目的成本和增加企业的负担，过小的投入又不能满足项目施工的要求，所以投入有一个适度和有效性问题。我们的投入一是满足需要原则，二是匹配原则，三是解决瓶颈和关键点原则。主导设备应该是以我为主社会为辅，通用设备可以自有和社会租赁相结合。近两年我们在关注设备投入的同时，也有一些负面的教训，我们为一些项目配备了撑门面的设备利用率不高，甚至有些主导设备到位后长时间“晒太阳”。这是项目上需求规划和项目变化没有把握好的后果，为企业和项目增加了不必要的负担。

　　第三是企业对项目支持的及时性问题。项目是施工企业生存的手段和平台，项目履约发生问题就会影响到企业，企业在对项目进行关注、监管的同时，及时给予支持也是非常重要的。一方面随着“后水电时代”的到来，激烈竞争导致的不公正、不平等条款越来越多，苛刻的工期要求造成投入和成本加大，苛刻的经济条款要求造成项目资金链条脱节;另一方面我们的合同价格都是让利的结果，项目经营的好转一般都是通过变更索赔实现的，变更索赔又是“事后”行为，有些项目甚至在履约中期以前都没有变更索赔收入。当然也不排除项目经营管理不善造成的困难。但是不管怎样，项目是企业派生的，企业在加强管理、甚至采取组织手段外，及时地给予支持和挽救是不可缺少的。

　　项目部与业主之间的关系

　　项目部是工程局法人授权的、代表工程局全面履约的主体单位，是实际上与业主履行甲乙双方责任权利义务的执行者。项目部与业主之间的地位应该是平等的，但是我们有一些项目部没有把握好这个平等的概念。比如工程协调会议纪要应该是各方真实意见的反映，但实际上由监理或业主下发的纪要中，往往都是对承包商的要求，很少记录业主方应该提供的条件和应该解决的问题，常常造成计算变更索赔的证据不足;还比如在变更索赔方面我们自己的累计很多，但是真正被批复的又很少，这是不是我们没有及时主张权利、或者被剥夺某些权利的结果?在双方的合作中应该相互尊重，在项目实施中我们也应该尊重业主方的意见，但是这并不代表可以无条件地服从。任何水电工程在工期和工程方面都不会是从开始到结束一成不变，总会发生由于业主提供条件(如征地移民、场地、图纸、设备等)的变化而改变原工期，工期和工程变化就会发生变更索赔，业主提出工程变更、工期调整等有利于工程的意见，我们应该接受但不是无条件接受。要学会积累依据，降低我们履约和经营风险，对方提出的一些变更，我们首先要分析利弊，有条件的去接受，要知道你代表的是企业，你在维护的是企业的利益，不能存在“见人矮三分”的心态，如果过于委曲求全，那也是会被别人瞧不起的。

　　当然，如果处理好与业主的关系会更有利于我们的项目履约，但是关系好不能代替你的工程施工好，有利于我们履约的前提是工程施工必须处在可控状态，施工质量不能发生大的问题，不然所谓的关系对项目履约是没有帮助的。“忽悠”在某些时候可以促进生产力，但绝对不可能代替生产力，如果工程施工不行，关系再好也不管用，人家不会用乌纱帽来保你这个关系，问题轻微时可以帮你搪塞一下，但是严重的时候必然要你清退出场，项目履约也履不成了!

　　项目部与外协队之间的关系

　　利用社会力量参与项目施工已经是不可避免的趋势，协作队伍是当前和今后一个必然的作业层，是在总包的统一指挥和管理之下开展施工的作业层，那么就有一个对协作队伍的定位问题。在利用社会力量的基本方式下，除项目机关的管理层是由我们承担外，我们还应该安排一些必要的骨干人员对协作队伍进行“分兵把守”，负责对这些协作队伍进行指导、监督、协调和服务。在具体工作上负责对施工进度、质量、安全文明施工、材料设备以及民工工资的发放等进行管控，这一点对于战线比较长的项目尤为重要。要使我们的工作更有效率和效果，我们还可以把这部分人的个人薪酬同协作队伍的完成情况挂钩，使他们在不违反合同的前提下急协作队伍之所急。可是我们有的项目没有认真思考这个问题，也没有摆正这个关系，惯性地认为包工队就是包工队，没有意识到他们的施工结果是和我们息息相关的，有的项目对协作队伍需要的测量放线、供水供电、设备物资、仓号验收等总感觉不是自己该做的工作，是

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