4.2　建立一个严密的合同网络体系

　　一个较大的工程，是由很多的参建单位参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动各方的积极性，以避免相互拆台、扯皮。

　　4.3　编制施工进度计划

　　施工项目进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。

　　编制切实可行的工程进度总控制计划、分部计划和周计划。总进度控制计划编制要依据招标文件、图纸、现场勘察情况并结合施工单位的实际施工经验，配备满足进度计划要求的劳动力、施工没备，并充分考虑不利因素对施工的影响。总进度控制计划要从科学组织施工的目的出发，先化整体为分部施工，各分部问组织流水作业，保证分部内工序衔接紧凑，充分利用劳动力和设备资源，既削减高峰强度，又避免待工。总进度控制计划要为项目各主要分部、分项工程指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定。总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。

　　分部计划的贯彻力度，主要取决于专业施工队自身的管理水平，项目经理应对分部计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。周计划的制定是将分部计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性：周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给上述计划以极大弥补。周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

　　4.4　施工内部合同的签订

　　包含分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订，合同中应规定参建各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

　　4.5　工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排需要派专人协助业主与政府机关进行充分沟通，并建立良好关系，确保项目顺利成功。

　　4.6　建立和完善工程例会制度

　　1)大型工程每周召开一次均由各单位工程负责人参加的生产调度例会;单位工程每三日召开一次本单位的生产调度例会，汇报施工进度、材料用量、机械种类等。

　　2)必要时召开有关进度问题的专题会议。

　　4.7　建立沟通渠道

　　1)各单位施工负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系。

　　2)各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。

　　4.8　广泛采用新技术、新工艺、新材料、新设备

　　先进的施工技术可以大幅度提高生产效率。本工程采用旋挖钻机比一般钻机提高工效4~5倍。采用混凝土罐车和混凝土泵车可提高工效3~4倍。采用佛格勒超级S2500沥青混凝土摊铺机和加隆LH3000型沥青混凝土拌合站，极大提高了施工速度。

　　4.9　具体措施

　　我公司将该工程作为公司重点项目，从施工管理人员、资金、材料等方面重点考虑，及时调度。项目部每周定期召开专业班组工种协调会，做到事前周密计划，安排好各工序工种的相互紧密衔接。主要具体措施有：

　　1)中标后尽快组织人员、机械设备进场，配齐各种生产要素，完成各项临时工程。

　　2)精心编制实施性的施工组织设计，根据施工实际情况进一步优化和调整施工方案。

　　3)实行目标管理责任制，项目经理根据施工进度控制计划编制周作业计划，施工员根据周计划分解到日计划，按日计划安排每天施工工

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