2.宗教信仰与风俗习惯导致的跨文化冲突

　　宗教信仰是文化中真正能够持久的基质，是处于文化深层的东西，凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁忌，影响人们认识事物的方式、行为准则、价值观念。不同国家的人在观念上的差异常使项目组管理人员感到困惑，从而可能在管理中产生文化冲突。在老挝，人们信奉南传上座部佛教，俗称小乘佛教，与传入我国的大乘佛教相比，有其独特的风俗习惯，表现为特有的消费传统、偏好和禁忌。如果不了解这些风俗，就可能造成管理上的失败。

　　3.定型观念导致的跨文化冲突

　　人们在对母国文化和东道国异文化进行评价时，常使用一些先入为主的“定型观念”。定型观念来自个体有限的经验，并借由间接获取的信息而形成。由于对老挝文化不了解，中方员工常无意识地使用自己熟悉的文化标准去衡量和评判老挝文化中人们的行为，认为自己的文化价值体系较有优越而产生种族优越感，忽视东道国文化的存在及其在工程项目进程中的影响，形成以自我为中心的管理，经常遭到项目组内当地员工的抵制，引发冲突，成为项目顺利进行的绊脚石。

　　二、跨文化冲突处理模式

　　跨文化冲突是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程，既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

　　Blake与Mouton提出的管理方格论认为：管理者的领导风格可以从对生产效率的关心和对人的关心两方面来衡量。Thomas将管理方格论应用于分析和处理人际间的冲突，并划分出处理冲突的五种方式：竞争型策略、回避型策略、妥协型策略、合作型策略、体谅型策略。后来管理方格论遭到批评，认为其未能充分考虑人际冲突过程中的相互沟通问题。目前，国内外多数学者同意并采用Adler的观点来解决文化冲突。

　　Adler认为解决文化冲突有三种方法：一是凌越，即企业的一种文化凌驾于其他文化之上，一种文化支配着整个企业，其他文化则被压制。其优点是短期内可以形成“统一”的企业文化，但由于其他文化受到压制会使一些员工产生反感，最终加剧冲突。二是折衷，即不同文化间采取妥协、退让的方式，有意回避文化差异，以实现企业内的和谐与稳定，但其只有当文化差异很小时才适用，否则最终也会爆发危机。三是融合，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成合一的、全新的企业文化，其不仅能吸取不同文化的优势，而且稳定性强。

　　三、老挝某大型水电站项目跨文化冲突管理策略

　　(一)坚持文化宽容原则，利用文化差异

　　项目组根据团队自身实际，在多元文化背景下，针对东道国的宏观环境，项目团队微观特征、员工的接受和适应能力，因地制宜地制定措施，运用多种方法，对组织文化内容和文化因素进行系统化整理，建立一套以价值观为核心的文化体系，引导员工端正文化心态、思想观念、价值取向和行为方式从而形成项目团队的凝聚力。

　　认识和理解文化差异是跨文化管理的基础。不同文化间存在文化差异，只有先承认其存在，才能实现跨文化沟通、理解。充分认识当地文化的复杂性，尊重东道国文化、习惯和传统，发现其特点、优势，促进文化认同和借鉴。不同文化间的宽容，需要团队内全体人员的相互尊重，在人格上实现平等。尊重是建立各方信任关系的基础，也是诚意和信誉的表示。项目的管理者与员工之间的宽容，提倡相对自由的民主的态度，让员工有自主思考、选择、判断的自由，管理者适时地加以指导，确保员工选择、判断的正确性。同时，强调管理者和员工合作精神的培养，因为只有二者在观念上相互认同，才可能在具体工作中进行合作。此外，采用非正式交往，使双方内在体验得到真实交流，加强二者之间情感上的沟通。同时，从异文化的历史和理念来解释、评价、看待异文化群体的行为，摆脱自身文化的约束，消除自我参照准则，避免错误归因和评价。

　　在认识和理解文化差异后，要进一步认识母国文化与东道国文化究竟存在多大差异及其外在表现，以便对项目的经营管理做出相应调整。项目组应对东道国文化的诸要素，如价值观、宗教、法律、语言等进行全面调查比较，找出与母国文化差异，分析这些差异对项目组可能造成的影响，并有针对性的解决。Hall认为文化分三个范畴：正式规范、非正式规范、技术规范。正式规范差异指来自不同文化背景的员工之间在有关企业经营活动方面的价值观念上的差异，这种差异带来的冲突不易消除，只能通过教育逐步转变。非正式规范差异指在企业运作中的风俗习惯等方面的差异，由此引发的

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