对于非承包人原因的停建、缓建项目，要求发包人或监理工程师发出书面通知，与发包人签订停工或暂停施工协议，明确责任和停工损失补偿，并提供已完工程凭据和确认工程结算价款，防止企业利益流失。

　　做好进度结算，确保收入真实可靠

　　首先要积极做好签证工作，妥善收集和保存设计变更、工程师指令、会议纪要和现场验收等资料;并按合同约定期限、合同约定程序办理签证，否则可能会失去效力而丧失权利;要注意发包现场人员或监理工程师的签证权限，防止无效签证。其次要按合同约定定期报送进度结算资料，并附上完整的结算说明和结算依据，明确责任人跟踪、反馈，及时办理工程款进度结算。最后还要认真关注发包人提供材料或设备的扣款、保留金扣除、预付款扣还等是否属实、合理。

　　抓好变更索赔，实现合同动态管理

　　施工项目一方面受建筑市场供求关系影响，“价格战”愈演愈烈，另一方面业主合同越来越严密，要求越来越苛刻，合同内的施工内容和收入已无多大的增效潜力，因而合同外的变更索赔收入就成了工程项目创效的重要来源。各子企业根据项目情况和合同特征，制定索赔计划，下达不同阶段的索赔指标，并跟踪、指导、落实。索赔工作完成的好坏，作为项目领导班子绩效考核的指标之一。

　　在全面履行合同的过程中，存在着诸多不可预见性和可变要素等风险，对项目的经济效益产生重大的影响，因此项目合同管理人员必须吃透合同内容，注重资料的收集和整理，采取全过程、系统化的动态合同管理。对合同实施情况进行跟踪，将实际情况和合同资料进行对比分析，找出其中偏离，对工程实施进行诊断，及时提出索赔。合同履约过程中要积极采取合理措施以避免或减轻风险的不利影响，及时修正、变更、补充合同，将风险造成的损失控制到最低程度，必要时中止或终止合同。

　　要求项目部具有从索赔走向理赔并获得赔偿的完整运作能力和具体计划，认真分析已完工未结算、已发生工程变更未理赔、已发生工程成本增加未补偿的项目，制定方案、采取措施、专人负责、及时做好工程变更的取证、索赔和结算工作。能做变更结算，不按索赔处理;能够一事一报、一事一办的，不采用一揽子索赔;能够达成一致意见的，先落袋为安，不拖泥带水。对于工程款拖延不结或缓结、不及时签证、不及时处理补偿和索赔的项目，项目部要提高与建设单位的理性博弈能力，确保结算及时、收入真实。

　　加快资金回收，降低项目财务风险

　　金融危机对发包人最大的影响是资金链问题，因此其支付能力是承包人面对的重要风险。在贷款紧缩导致资金不足时，发包人填补资金缺口的压力可能会传递给承包人。严厉禁止项目部采用现金形式提交履约保证金，禁止提交低价中标项目的低价保证金或各种变相的现金担保方式。履约保函格式要请专业人员把关，防止发包方恶意没收保函，造成承包人不应有的损失。履约保函内容中尽量回避“见索即付”“不能抗辩”“不可追索”“保函可转让”等字句，规定好保函的生效条件和法律条款，并在业主的书面索偿与银行付款之间增加间隔期限。

　　禁止直接垫资或间接垫资施工、反对以工程款转为借款的变相垫资施工，特别是规模较小、民营企业投资的项目、以及未核准项目、资金未落实项目等。严禁在签订合同或合同执行过程中为发包方达到合同以外目的而发生非法交易行为，决不允许诸如虚增工程结算价款后套现返还发包方或其关联企业等涉嫌违规、违法行为的发生。

　　及时与建设单位办理已结算工程款、履约保证金、质量保证金等各种保证金的到期支付。对于未能及时支付的款项，与建设单位及时协商，确认债权债务关系，签订还款计划、担保方案和补偿措施。对于已完工项目应尽快提交正式的竣工资料，并安排专职人员配合审查，及时办理竣工结算，确认工程总造价和未付款总额。对于信誉较差、有大量外债、已出现资金链断裂迹象的发包人应当采取果断措施，减少损失进一步扩大。

　　加强应收账款和现金流管理，有效巩固资金链，提高资金周转率。进一步强化资金集约化管理，积极利用网银系统实施资金的远程监控和实时集中，提高资金预算管理的事前预测、事中控制和事后反馈的执行力。国外项目原则上不在当地保持较高的存款余额，以满足一个月流动资金需求为限，余额汇回国内或存入中资国有大型商业银行在当地的机构，以防止外资银行破产风险。

　　控制分包合同风险，实现企业和谐发展

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