摘　要： 房地产企业目标成本控制模式是企业基于标杆管理方法及理论,在项目开发前期确定拟开发项目的成本目标,并在开发过程中进行动态监控以确保成本目标的实现。房地产开发公司在目标成本管控过程中成本超标现象比较普遍,其超标原因主要有目标成本执行过程中一成不变、限额设计落实不到位及成本控制执行力差等,通过采取目标成本定期评估、动态调整、进行限额设计的精细化管理及强化成本控制意识与责任、以确保成本目标的实现。

　　1.房地产项目目标成本管理的概念

　　房地产项目目标成本管理，就是要在项目立项时就确定房地产项目的成本目标、利润目标，而实现这个成本目标、利润目标的过程就是全面的目标成本管理。房地产项目目标从市场价格收益的角度出发，结合目标利润率，为房地产项目确定可以接受的最高成本，之后的项目实施都是为了保证成本控制在可接受范围之内。房地产企业的目标成本管理是全员的、全过程的管理，要求细化到部门每位工作人员一起制定自己的目标计划。

　　企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，使企事业获取更大的经济效益。现阶段我公司已经建立了完善的目标成本管理的体系，从机关到各项目都有较强的目标成本管理的理念。

　　2.房地产企业目标成本构成及控制原则

　　房地产企业目标成本包括房地产开发成本和房地产开发费用。

　　房地产开发成本是指为构成产品实体发生的各项支付，主要包括：土地成本支出、前期设计规划和报建支出、建设安装支出、基础设施支出、公共配套设施支出、景观建设支出等。

　　房地产开发费用是指在房地产开发和销售构成中为达成管理目标而发生的相关支出，主要包括：管理费用支出、营销费用支出和财务费用支出。

　　根据目标成本性质不同，其控制原则也应区别对待。

　　房地产开发成本控制与产品品质息息相关，原则不当将造成产品质量下降，因此在这类目标成本控制过程中要以“合理”为原则。也就是说，在开发前期应对项目未来发展和所期望的经营成果有合理预期，设定合理的目标成本，在动态管控过程中，注重目标成本的合理实施，控制实际成本与目标成本偏差率。

　　3.房地产工程施工成本控制中的问题分析

　　3.1 缺乏健全的成本控制体系。

　　成本控制不是整个施工过程中的管理和控制，而是在项目完成后作出决算才得知项目的盈亏，不能及时发现亏损点。简单地将成本管理责任归于项目成本管理部门。技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放，表面上看起来各司其职、分工明确，但这种算、干分离，涉及到成本控制问题时就发生问题。

　　3.2 施工生产要素管理不到位。

　　在房地产项目工程中，材料管理是施工单位业务管理中的重中之重，在其成本费用构成中，材料占70%左右，其存在的突出问题有：(1)采购中未作材料预算，无采购计划或虽有计划却过于随便导致施工中材料不足停工或大量余料;(2)领用和入库管理中存在无指定领料人，随意领料;材料堆放零乱、清点不及时、变质锈蚀、丢失被盗等问题;对周转材料及低值易耗品等一次性出帐，而管理过程不管不问;(3)材料核算中物料消耗无准确计量，只注重财务核算的材料帐与材料部门的台帐核对要相符(即帐帐相符)，而不注重进行实地盘点(即帐实相符)，惯用的以当月入库和月末库存倒算当月消耗量的操作方法，掩盖了除入库过程中的正常途耗外的非正常损失及因现场管理不善导致的损耗等因素，造成成本控制不得力;材料不及时结算，导致成本波动较大，难以控制;未对材料按责任中心进行核算，以致单项工程结算时无法理清材料节余超耗情况。

　　3.3工程施工期间的成本控制两种实施操作

　　一是建设项目在建设的过程中，事前控制比事中控制和事后控制意义更大。工程项目也是一个动态的投资，在做好事前控制的同时，做好事中和事后的控制，尤其是工程量增加的洽商、变更的控制也是不能放松的。施工过程中，对招投标、合同、采购的管理应该都算是事前控制的内容，同时作好施工图纸核查校对以及做好技术交底，也是进行事前控制的重要一环。这是现场成本控制的重要一步，也是进行事中控制和事后控制的重要基础。施工过程中按照进度计划、设计图纸以及工程的资金计划进行监控，随着工程进行中发生的突发情况洽商或者变更进行成本投入的调整和控制，这是现场成本进行的事中控制和事后控制的内容，也是整个项目在施工建设期间进行成本控制的重要工作。

　　二是主动控制和被动控制

[1] [2] 下一页