摘　要：我国房地产行业的日趋规范与成熟促使项目管理逐步从粗放式转向集约式精细化管理，为保障项目成本管理目标的实现，需要从组织、制度、技术支持等多方面形成全过程动态监控、全面覆盖、全员参与的成本管理模式。

　　一、 前言

　　随着我国房地产市场的日趋规范与成熟，市场的竞争、成本的上涨、政府宏观政策的调控等因素导致房地产项目的利润空间逐步缩减，特别是在国内二三线城市，房价对项目成本的天花板效应更为突出，为保障项目的利润空间，房地产项目成本管理的重要性日趋凸显。笔者参与了多个房地产项目成本管理工作，深感房地产企业欲赢得市场的认可，在竞争中立于不败之地，建设集约式精细化的全过程动态监控、全面覆盖、全员参与的成本管理模式是不可或缺的重要途径。

　　二、 房地产项目成本管理目标

　　房地产项目是房地产企业经营的基本单元，项目的成本是指在形成房地产产品过程中所有直接与间接的成本及费用，狭义的仅仅包括交付使用前的成本，广义的还包括交付使用后运营维护成本以及最终报废拆除成本。本文对象主要是基于房地产企业角度的狭义成本，房地产项目成本一般包括拆迁及土地费用、规划设计费用、工程管理费用、前期工程费用、建安工程费用、大小市政费用、营销费用、管理费用、财务费用、税金，不同的公司有不同的归类。

　　房地产项目成本管理目标是通过项目成本预测、成本规划、成本实施监控、成本核算、成本分析、成本考核等职能活动在保障或提升产品品质的条件下，以合理较低的项目成本建设获得市场认可的产品，在保障企业利润的条件下实现企业的价值，同时得到投资者与大众的认可。

　　三、 房地产项目成本管理模式

　　3.1 全面覆盖，房地产项目成本种类繁多，数据繁杂，在项目成本管理工作中，需要分门别类制定详尽的工作制度、作业手册对涉及项目成本费用支出全面统计，不遗漏重复，方能全面真实反映项目成本。

　　3.2 全员参与，管理的对象离不开人的活动，项目成本只有落实到具体的责任者形成全员参与的局面管理活动方具实际意义，由于房地产项目建设的特殊性，项目建设的参与者不仅仅局限于房地产企业，还包括规划勘察设计单位、工料测量顾问、工程监理单位、营销顾问、承包商、供货商等，特别是规划设计单位，因此，全员参与的概念须全面涵盖上述项目建设参与者。

　　3.3 全过程动态监控：房地产项目建设周期包括项目市场及机会研究、可行性研究、土地获取、规划设计、工程施工、竣工验收直至交付使用，项目各项成本以戴明循环(Edwards Deming recycle, PDCA-plan, do, check, action)模式贯穿于期间，这就需要房地产项目成本管理活动全过程持续进行;同时，由于房地产项目建设周期一般都比较长，特别是大型集群式房地产项目，建设周期多超过五、六年乃至十余年，各项成本动态发生需要采取各种措施及时动态反映，特别是在政策、市场等波动条件下，及时动态的真实成本管理往往能化解规避项目建设风险。

　　四、 房地产项目成本管理原则

　　4.1 企业高级管理层重视：传统的项目管理三大目标质量、成本、进度由于其自身矛盾对立统一的关系，这三大目标通过工作分解至具体的责任者后，如无企业高级管理层强有力的统筹协调，常常出现责任部门责任者相互推诿，相互制肘的局面，往往导致项目管理目标失控乃至项目建设失败，因此，在项目管理三大目标分解落实至具体的责任者后，更需要企业高级管理层在更高的层面去统筹协调，以保障项目建设目标的协调发展。

　　4.2 价值工程：任何管理活动都没有绝对的最好，只有结合具体条件的相对较好，由于项目管理三大目标质量、成本、进度之间矛盾对立统一的关系，一味的降低成本往往导致产品品质降低，工期延长乃至导致安全隐患。因此，房地产项目成本管理需要价值工程模式，应该在保证产品品质、安全与建设进度的条件下使项目成本合理可控。

　　4.3 区别对待，重点监控：由于房地产项目成本种类繁多，数据繁杂，逻辑关系复杂，贯穿于项目建设周期动态变化，在目前大多房地产企业尚无完善的成本管理计算机网络系统平台条件下，要想实时动态监控项目真实成本情况极其困难。因此，需要根据企业特点对房地产项目成本组成中比例较大、影响深远的类别重点监控，如设计费用、建安费用、土地拆迁费用等，这样方可在有限的资源条件下有的放矢，取得良好的管理效果。同时，需要根据不同成本发生情况及责任主体区别应对，如规划设计成本占整个项目成本比例不大，但该阶段是形成项目成本的重要阶段，可以采取总费用预算包干结合限额设计进行监控;建安成本占整个项目成本比例最大，可

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