建设工程总承包EPC是指企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计(Engineer-ing)、采购(Procurement)、施工 (construction)、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。建设工程总承包进度管理体现的是对工程建设各个阶段所涉及的各种资源的协调、控制能力。随着EPC模式的出现，由于总承包方对整个工程进行发包，同时各种专业人员的配置比较全面，能与各分包方进行充分的沟通，使得在工程的设计、采购、施工进度协调能力上得到加强，大大提高了建设工程进度管理的效率。

　　一、EPC项目进度管理的特点

　　(一)项目进度管理充分体现建设项目的一次性特点

　　因项目的内部和外部条件的不同，工程的进度管理也是有所区别的。因此，进度管理是不可逆、不可重复的。工程进度管理不像质量管理及安全管理那样已经形成了一个相对完善的体系，在管理过程中有章可循、有相对固定的标准，而项目进度只是针对不同容量及不同地域给出参考的工期定额。目前施工工程的实际进度与定额的目标均有明显的提前，体现出工程进度管理水平的不断提高，这也充分体现了进度管理的一次性特点。

　　(二)项目进度管理是工程项目管理的主线之

　　进度的提前对于建设方来说效益是巨大的，这也是建设方对进度管理较为关注的原因之一。在进度计划的编制过程中，由于对各作业所使用的资源进行加载时综合考虑各种风险，使进度管理与其他项目管理建立起逻辑关系，使得进度管理成为工程管理的一条主线。人员、材料、机械、资金分别属于资源管理及投资管理，这几项是加入进度计划的基本资源;在对项目进行工作分解结构时，对项目的范围也进行了分解，对项目的范围作出清晰的界定，明确项目的范围层次划分，明确完成项目总共要做哪些工作、由谁来做，与项目的范围管理充分融合。质量管理对进度管理的制约作用主要表现在提高进度不能以牺牲工程质量为代价，即质量是进度的前提条件。在工程实施当中由于质量不合格所造成的工程返工或返修也是进度延误的主要原因之一。

　　(三)项目进度管理具有动态特点

　　只有进行进度的动态管理，才能体现出其在项目管理中的重要作用。动态管理是针对项目初期编制的进度计划进行的。在项目实施过程中，将项目实际进度与目标进度进行比较，考察每一项工作进展程度与计划的偏差，并调动资源对部分工作进行调整，达到对主要里程碑实现控制的目的。

　　在实际的进度动态管理中，国内大中型建设项目通常采用3个月的滚动计划，在当月的进度计划基础上，对下2个月的进度计划进行相应的调整，以适应整体工期要求。

　　二、进度计划的基本要求

　　(一)进度计划的全面性

　　进度计划的全面性是指完整的进度计划应包含项目实施过程的所有事项，从而为计划的详尽分析与跟踪控制提供条件。计划的全面程度可以用其下级进度进行检验。

　　(二)进度计划的适宜性

　　编制项目进度计划是为了对项目的进度进行有效的控制，使之符合总体工期的要求。在计划的编制阶段，详细的资源加载计划可以充分地发现资源配置方面的冲突以提早进行资源平衡。适宜的进度计划为协调资源冲突提供了有力的证据。

　　(三)进度计划的层次性

　　不同管理层次的机构应编制不同层次的进度计划。通常建设方为策划性进度计划、总承包方指导性进度计划，而分包方则为操作控制性进度计划。

　　三、项目工作结构的分解

　　工作分解结构WBS是将工程作业项目按一定的管理规则进行层次化分解，按这种结构对项目管理作业进行划分，大大提高了项目的可控性，WBS的底层作业必然是可控制性最强的作业。同时WBS在一定程度上界定了项目的工作范围，使范围管理贯穿整个项目进度管理过程，实现了进度管理与范围管理有机的结合，实现项目范围与责任的层层落实。

　　四、进度计划的动态管理

　　(一)进度计划的动态管理的偏差分析

　　进度计划的动态管理，就是对这种偏差进行分析、对各种资源进行合理的调配，以保证项目计划工期的实现。直观的进度偏差Ap可用下面的关系式反映：

　　△pt=tr-rp　(1)

　　(1)式中：tr为已完工程的实际时间;tp为已完工程的计划时间。

　　进度偏差也可以用费用管理的赢得值法来体现，通过赢得值法也实现了进度管理与投资费用管理的结

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