4.高度重视材料试验与检测，普遍实行见证取样与送检制度。检查中发现，业主和监理(工程咨询)非常重视试验室的配置，并对试验室进行严格管理和控制。承包商负责提供试验操作人员，但试验室的控制权在监理(工程咨询)，所有的试验报告要经监理(工程咨询)签字认可。不论现场设不设试验室，材料试样和试件均由施工单位在监理工程师见证下送往其指定的试验室进行检测。例如巴基斯坦780公里成品油输油管线项目由业主方指定7家第三方检验公司，由承包商选择后经业主批准。见证取样与送检显然已成为一项基本的质量控制制度。抓住材料实验与检测这一环节，就抓住了工程质量控制的核心内容。

　　5.普遍实行工程保险制度。阿、巴、孟三国虽然经济社会发展水平较低，建设资金严重短缺，但不论是房屋建筑或是基础设施工程，业主都在招标文件和合同条件中明确要求承包企业必须购买工程保险(特别是建筑工程一切险或安装工程一切险)，不买保险不准开工。据了解，大型项目的保险费用约为工程合同额的1%左右，实在是一个不小的数目。保险公司承保后要定期派人到现场检查，帮助企业改进管理。阿、巴、孟三国政府投资工程业主这种强烈的风险管理意识与国内业主形成了鲜明对比。

　　二、承包商的经营管理情况

　　1.归纳起来，承包商项目管理组织方式有以下四种:(1)总公司+下属工程局的模式，如中建、中港等，以行政和资产为纽带的隶属关系加上以合同为约束的总分包关系。(2)窗口公司+国内专业承包商模式，以利益为纽带,以合同为约束的总分包关系，如巴基斯坦马拉坎水电站项目，由中水总包、新疆北新集团分包。(3)强强联合(联营体)模式，如东方集团和水电八局在巴基斯坦巴罗塔项目上成立联合体，各自发挥水电设备制造和水电土建施工的优势。(4)窗口公司+国内供货商+当地土建分包商模式，如孟加拉29个变电站改扩建项目，总包商中国电线电缆进出口公司(CCC)主要控制订货，土建及安装主要依靠当地比较有实力的建筑公司做分包商，华中电力在巴基斯坦白沙瓦的沙赫巴变电站项目、广州国际在孟加拉达卡的大达卡第四期配电工程项目都是如此。

　　2.经营方式主要有以下三种:(1)按图施工。但要参与施工图设计。如大桥局承包的孟加拉帕克西大桥项目。(2)工程设计、主要设备供货、施工一体化的交钥匙工程。如巴基斯坦白沙瓦沙赫巴变电站项目、达卡四期配电工程、阿尔及利亚的军官俱乐部等项目，这一类型的承包内容是对外承包工程的主体。(3)通过出口信贷获得总承包权。这比单一通过市场竞争取得总承包权的优势在于可以得到很好的价格。如巴基斯坦成品油输油管线项目、大达卡第四期配电工程项目、孟加拉29个变电站改扩建工程项目、孟加拉程控交换机项目都是此类项目。这类带资承包绝不等同于国内的垫资承包，而是有一套严格的风险控制和平衡机制。进出口银行提供卖方信贷，要求出口信用保险公司保险(贷款回收不了的时候按90%赔付)，出口保险公司则要求业主方提供财政保函或可接受的商业银行保函。承包商则要具有寻找发现项目的市场能力。

　　3.充分利用全球资源，工程材料、设备、机具初步实现国际化采购。工程成本的60%以上是购置、安装材料、设备的费用，材料、设备的质量控制是工程质量控制的重要内容和环节。对外承包工程在合同许可的条件下，在最大限度地采用中国生产的材料设备基础上，普遍实行采购平台国际化，既带动了国内材料设备的出口，也保证了关键设备的安全运行，确保了整个工程的质量和安全。比如中港在卡拉奇油品码头重建项目中需要先拆除旧桩，开始采用原有机械，两天才能拔一根桩，后来通过互联网查询到新加坡可租赁到新型设备，租赁了新的震动拔桩设备后，一天就可以拔9根桩。

　　4.为保证履约，投入先进工程设备。对外承包工程市场竞争激烈(但我国公司普遍反映激烈程度比之国内建筑市场要弱)，一般为最低价中标，但能维持一个合理的利润水平，成本压力较之国内相对适中。如据巴基斯坦某水电站的分包项目管理人员反映，此项目的利润大约在4%～6%之间，高于国内类似项目2%～3%的平均利润率，且资金付款有保证。在这种情况下，承包单位为了按时按质地履行合同，舍得投入。我们在一些大型项目看到，不论是机械设备，还是办公设施，都优于国内一般

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