项目管理作为先进的管理模式，得到企业普遍关注和应用，已经成为企业实现战略目标和提升执行力的重要手段之一。面对项目的运营及可持续发展，企业如何通过建立高效规范的项目管理体系，如何建立一支项目管理人才阶梯队伍，实现项目价值最大化，既是企业领导者面临的重要课题，也是项目管理业内人士的共同选择和使命。然而我国绝大部分企业都普遍面临着以下制约项目管理快速发展的三个主要问题：

　　一、无面向业务特色的项目管理方法论?

　　二、现有的项目管理方法论和企业现状不匹配、和其他体系不兼容?

　　三、项目人员的职业发展路径不清晰?

　　这些问题，一方面影响了企业生产效率，另一方面造成了企业的管理成本浪费。

　　第一个问题，反映出企业管理存在较大的漏洞，对关键核心流程的缺失：

　　1、企业为了增强自身能力和达到竞标门槛，认证了多项资质，比如：ISO 9000质量管理体系、CMMI软件能力成熟度体系、计算机集成资质等，但往往忽视了实际工作中要用到的项目管理方法论的建设，多数人对项目管理工作不了解，导致项目无流程可循、每个项目方法不一致，松散式管理，完全靠项目经理个人能力，企业缺失项目真实数据，丧失对项目的控制，领导不能及时掌握项目进展情况，不能够对项目进行指导和有效决策，项目出现到处救火的现象，领导成了解决问题的消防队员，越陷越深，痛苦无比。

　　2、招投标中也因为只重视技术规格说明，缺乏对项目管理保障的阐述错失机会;或者拿别人的项目管理方法进行阐述，即使中标了，实际工作不一致，降低客户对企业的信任，甚至怀疑企业项目交付能力，导致客户关系紧张，项目岌岌可危。

　　3、重视技术，提拔技术专长的人员担任项目经理，依赖其个人技术能力，项目命悬个人，企业实际不可控，长期导致企业缺乏项目的核心竞争力。一旦项目经理离职，项目将受灾难性打击，企业将蒙受巨大损失。连带效应，影响企业团队建设和冲击公司文化。

　　4、缺失项目管理绩效考核体系，导致无法衡量项目及个人绩效，容易出现南郭先生，白白占用企业资源，很少给企业创造价值，企业利益白白受损。

　　那么，针对第一个问题而言，根据我的项目咨询经验，我的建议是：

　　1、建立组织级项目管理部门，明确项目管理归口责任单位。

　　2、组织项目管理基础知识的普及培训工作。

　　3、组织学习世界先进的项目管理方法论。例如：全球最佳管理实践PRINCE2项目管理方法论。

　　4、结合自身企业特点，对世界现金项目管理体系进行裁减裁减，快速形成适合企业特点的项目管理方法论。例如：PRINCE2方法论是一个非常适宜裁减的项目管理方法论。

　　联盟文章第二个问题，在企业普遍存在，反映出企业管理效益低下、相互之间不协调。

　　1、了解业务的人不了解项目管理，而掌握项目管理知识的人却不了解业务，更缺少对企业现状的理解，理论与实际脱离，导致方法论推行难，使用难，推行和使用成本高，效率无提升，管理无效果，上下关系紧张，管理人员压力大。据统计，一套脱离企业实际的项目管理方法论使企业项目绩效损失50%以上。

　　2、一旦项目管理体系建设及推广岗位人员离职，新进入者多数推翻重来。浪费企业成本。浪费的成本大致占建设成本的55%，而这还不包含每次浪费的培训推广成本。(据统计，企业项目管理方法论建设周期为6~12个月，建设成本大致为15万~40万)项目管理论坛

　　3、由于缺乏统筹规划，有效沟通机制，导致拿资质容易，整合流程难，质量部门、业务部门、项目管理部门，各管一摊，沟通不畅，形成利益壁垒。导致企业流程体系太多，增加了管理成本，降低了工作效率，职工怨言大，内部满意度降低，老总很为难，不知所措。而这些资质的维护成本逐年上升，却给公司创造的价值逐步降低。

　　那么，针对第二个问题现状而言，根据我的项目咨询经验，我的建议是：

　　1、建立体系整合领导小组。领导小组组长最好是企业位高权重的领导，副组长可以是专业技术人员担任。

　　2、选择能够和其他管理体系有效对接的项目管理方法论。例如：风靡世界的PRINCE2项目管理方法论

　　3、整合流程。整合的方法可以是按业务流程进行梳理，也可以是按产品分解流程进行。

　　4、组织培训。这个环节一定不能省略，而且要非常正式，最好将培训考试成绩纳入员工的绩

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