|
他人分享，特别是当知识的共享会带来裁员的结果时。但是，Hidding & Shireen(1998)却指出，人性本好分享知识，若人们不愿分享知识，其理由是来自于外在的环境因素造成分享的困难，或团体成员之间因环境关系养成了不愿分享的习性。同时，Fraser，Marcella和Middleton(2000)也发现人们有共享知识的渴望，但是受限于技术。他们建议实施便利于知识共享的方法帮助知识流动[7]。Husted & Michailova(2002)给出了关于敌对知识共享的概念的详细描述，同时关注了个人和组织两个方面的原因。其中一个关键的因素是个人的经济利益的顾虑：员工们评估他们的市场价值和讨价还价的能力，是由他们所掌握知识的质量和独特性决定的。同一级别的同事之间的知识共享被认为会有损个人价值并且破坏自己的职业发展机会。另一个原因，是由于我们的激励制度的缺陷造成的，使得员工不情愿花时间、精力和资源对隐性知识和复杂知识编码(他们往往认为是搭便车者free-riders)[8]。新西兰管理杂志(2002)的一篇文章调查指出，缺乏时间成为限制知识共享的首要障碍，其次为知识滥用的担心和害怕失去目前的地位。
Hidding & Shireen(1998)认为组织内应建立起知识分享的机制，如薪酬体系、组织文化、降低障碍的技术以及负责知识分享工作的人员等。Jens Gammelgaard(2004)给出的“答案是构建一个知识共享的、友好合作的文化，通过激励模式(尤其是软激励)鼓励员工，强调对员工的培训，不仅仅培训他们如何更好的使用知识管理系统，更要让他们喜欢共享知识[9]。”Tuomo Peltonen和Tuija L?ms?(2004)认为，要系统的动态的“掌握知识”，需要在实践中人员全身心地投入到知识生成、提纯、交流和知识利用上来。即使是大组织，也是通过他们与特定人员的交流而学习的[10]。赵文平等(2004) 认为知识共享的难点主要在于：组织内部缺乏知识共享环境，员工基础知识的差异性，对共享知识评价的差异性，共享知识的潜在价值难以判断。同时该文也注意到了由于知识本身的特性(比如抽象性、外部性和高分散性)所带来的困难[11]。归纳起来，该文提出的障碍主要集中在人员、组织以及知识本身。
西门子公司采用5个步骤来实施其全球知识共享系统(ShareNet)。他们并没有仅仅局限于技术解决方案，而是更多的考虑了组织与跨文化因素，成功地实施了全球知识系统(Sven C. Voelpel et al., 2005)[12]。
Barson等人(2000)主持了一项文献回顾，以识别出组织内部和组织之间知识共享的障碍。他们识别出一些障碍并把这些障碍分别归类到员工，组织和技术三大类[13]。根据这种分类方法，笔者把以上学者识别出的障碍汇总，将其中重要的障碍分别归类如下：
组织方面：组织结构、制度惯例、文化差异、激励机制;
员工方面：缺乏共享意愿、缺乏信任、缺乏时间、缺乏相关知识;
技术方面：系统的有效性、易用性。
在对这三类障碍的重要程度的识别时，各方面不同领域的学者给出的答案各不相同，但是从近来的文献看来，普遍认为缺乏共享意愿、缺乏信任和时间是其中最重要最直接的因素，这和笔者的调查和访谈得出的结论是一致的(员工3.1726，组织2.9700，技术2.8395)，尤其在中国当前特有的经济社会环境中。笔者的调查和访谈得出，目前员工方面的障碍因素是最直接最具影响的，主要体现在缺乏共享意愿，员工之间缺乏信任，工作繁忙，缺乏时间和同事交流共享，此外员工还可能由于缺乏相关的知识而无法在同事之间共享。其次是组织方面的障碍因素，主要体现在组织结构导致的沟通渠道的欠缺或者不畅，管理制度规范不完善，缺乏知识共享的组织文化，相应的激励机制以及配套的绩效考核和职业发展规划不到位等。最后在技术方面，技术系统的有效性和易用性还有待进一步提高。
4 对项目型组织促进知识共享的建议
员工方面的障碍因素很大程度上都可以通过组织因素的改进以及技术系统的支持来解决。
组织文化从意识形态层面对知识型员工的行为产生影响，在组织中营造浓厚的尊重知识和知识共享的文化氛围，为企业知识管理的实施提供一种无形的拉力[14]。缺少了这一环节，就难以形成有利于知识创造、传播和利用的企业内部环境和条件，知识共享行为的发生也就成了无源之水。项目团队的制度和组织文化建设是最重要的也是最难的，熏陶员工乐于参与知识共享，最终沉淀为知识共享型的组织文化[15]。
上一页 [1] [2] [3] 下一页
|
