项目经理要完成任务，一要在沟通上下工夫，二要充分利用人际关系，三要在必要时争取上级主管的支持。这与过去的职能经理靠指令、指示、开会、处罚的方式不大一样。

　　项目化组织的管理者需要创造一种良好的项目化管理氛围，培养一种宽容的、分享的企业文化。在此基础上，组织整体就能够不断学习和接受新的理念，把这些理念转化为企业的持续发展能力。

　　一个人的战斗?

　　情景：开始实施项目化管理后，公司要求李婷婷承担一项新产品的开发任务。她遇到了比小张更严重的问题，小张是在团队成员合作方面出了问题，而小李是遇到了部门层面资源工作安排的冲突。

　　随着项目的实施，她发现项目越来越不受控制。近两个月，她每天都要花大量的时间与项目成员及其所在部门的领导进行沟通。即使这样，项目进度仍然因为采购的包材无法及时到位而拖期了;不仅如此，现在她得到消息，即使半个月后包材到位，生产部也会因为这一阶段的紧急订单而无法排产;雪上加霜的是，订单管理部告诉她，客户对这个产品很感兴趣，所以第一张市场订单的交货时间可能提前。

　　李婷婷只能不停地与各部门联系，希望能获得支持，可各部门都提出了各自的难处，这使她有种孤立无助的感觉。这不，刚同采购部打完电话，采购部说由于供应商制版原因无法承诺在计划的时间提供包材。李婷婷感觉干得很辛苦，之前，为了使相关人员能够给予配合支持，她要亲自去找他们说好话，求助于人家，结果不仅自己心情不好，还总是达不到沟通的目的。

　　因为每个人都有自己的工作，压力都很大，不是不想帮，是确实没有时间。李婷婷感觉自己不是在为公司做工作，好像是在为自己干私事一样，最终还由于任务拖期而受到了经理的批评，心情特别郁闷。为啥这么好的项目化管理方式操作起来就不是那么回事呢?

　　在项目化管理推动初期，部门间各自为政，信息不对称的情况大量存在，导致项目的进度、质量、成本与计划时的偏差较大，各部门在人力调配、资金使用、合同签订等方面的配合不足，项目经理推动项目开展的方法和手段十分有限。这种情况要作如下处理。

　　首先，对项目经理充分的授权。一定范围内让项目经理最大限度地使用自己的权力来整合资源优势，取长补短，成功完成项目的同时，达到锻炼自己，成就团队的目的。对项目经理授权也要有一定的艺术：要明白给什么样的项目经理授予多大的权力，才能使他们最大限度的发挥自己能力的同时减少权力使用不当带来的负面作用。

　　公司通过明确的制度对项目经理进行授权。项目经理决定项目活动的内容、时间和预算，职能经理决定如何给予支持;项目经理和职能经理共同协商决定项目组成员，如该成员因故需要离开项目组重返本部门，也必须经项目经理和职能经理双方协商认可后方可执行;项目经理由总经理直接授权，职能经理既要对总经理负责，也要对项目经理负责。授权的大小根据项目级别不同而定，并依据责权对等原则，即项目风险越大，项目经理得到的授权就越大。

　　其次，公司迫切需要一套与项目化管理相适应的制度和政策，统筹规划，科学配置资源，并形成支持项目成功的后台机制，这样才能真正发挥出项目管理的作用。

　　最后，每一个项目都应设置一个最高的项目指导者。高层管理者提供明确的、持续不断的支持，将会成为项目顺利推进及项目经理克服困难，勇于面对挫折的强有力的精神后盾。项目在实施过程中会涉及到多个部门，但通常这些部门还有其他业务需要完成，因此项目经理不能要求他们停下本职工作参与到项目中来。这时，项目经理就必须要向高层争取在一定程度上调动企业资源的权利，这种来自高层管理者的支持会激励员工，同时也会促进项目的关键环节顺利实施。

　　激励、激励，还是激励

　　情景：第二季度的考核出来了，小张的绩效评估出乎意料的低，她很生气，自己的工作做得兢兢业业，没有什么失误和差错，凭什么绩效成绩这么低?她找总经理理论。

　　总经理说：“从这个季度开始我们把项目绩效列入季度绩效考核之中，对项目性工作的情况作合理的评价和考核。你的考核成绩与‘在线监测’项目中出现的问题有关。将项目管理融入到日常管理之中是公司的战略方向，希望你能够转变观念。”

　　公司里每个人的工作基本都是满负荷的，所以项目化员工是双重职责的，虽然项目是临时性的，阶段性

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