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资本没有了身份的约束，将按市场方式流动。人力资本却正是建筑企业的最大特点。建筑企业是项目制企业，一线经营者是既是生产者更是经营者，是企业利润的直接创造者。事实上，项目经理既有资质，更有无形资产。建筑业的行业特性决定了一线经理离开本企业的平台，同样可以大有作为。因此，改制中必须充分考虑与其他行业的不同，特别要注意处理好对一线经营者的股权激励问题，并为其安排合理的激励制度。因此，建筑企业与一般企业改制不同之处在于：在给予公司管理层持股的同时，对于骨干层的一线经营者必须通过持股的方式进行激励与约束。不管是实行三级管理三级核算，还是两级管理两级核算，项目经理是企业的财富，一个优秀的项目经理本身就是一个品牌，就是市场认可的无形资产，个人的无形资产与企业的无形资产结合，就可以占领一片市场。当然，除了股权的激励，还应该为这些经营者设计具有激励力的薪酬模式，如对一线经理，特别是实行两级管理两级核算的建筑企业，对项目部(或分公司)固定上交比例，剩余部分按模拟股份制的方式实行第二次分配，调动项目部(或分公司)的积极性。这种模拟股份制的方式被子实践证明是非常有效的，它解决了对项目部(分公司)的激励问题，同时也有效解决了约束问题。下面是一个反面的案例。
某建筑集团的下属控股公司1999年通过职工持股会的方式改制，持股会48%的股份，其中原总经理与书记各占2%，集团控股，虽然不是直接任命，但建议权很大，持股会推荐的董事基本上也是原公司的管理层。集团实行母子公司管理模式，只对控股公司的经营者。改制后，政府与集团要求实行董事长与总经理分设，书记被“选”为董事长，集团只考核董事长，总经理由董事长来考核，关系调整后，表面上是治理结构顺了，但内部关系反而乱了，合力减小了。还是一种行政模式的治理机制。更重要的是员工身份没有改变，虽说“人随资产走”，但劳动关系没有触及，只是分流的人通过补偿转换了身份，但在职人员仍然是国家人、企业人，因此三项制度没有改变。集团实行三级核算、三级管理的经营体制。集团是投资中心、公司是利润中心，项目部是成本中心。公司管理层实施年薪制。集团按公司规模、利润等指标定公司董事长与经理的年薪，副职按系数确定年薪。但公司的机制并没有改变，特别是项目管理体制没有约束力，项目是承包性质，项目经理实际是包盈不包亏，亏损后项目经理损失不大，而且由于项目经理只负责成本，没有承担项目承揽的职责，考核无法真正明确。因此，形成了项目经理“权力无限大，责任无限小”的机制，项目经理发财了，公司的亏损与漏洞无法控制。即使项目亏了，公司也无法对他进行处理，只能又在下一个项目中再使用。
要达到股权激励与约束的目的，必须设置好股权结构。即要设计好经营层、骨干层与普通员工的持股结构。员工平均持股就是新的大锅饭，这是我们所反对的。但又不能由一个人或机构绝对控股，因为这也不是一种理想的持股模式。均衡持股是建筑企业可选择的持股模式。均衡持股不是平衡持股，它是指股东多元化，有几个持股量相对多的股东，而第一大股东不足以抗衡第二、三、四股东的联合。这种结构能够保证在董事会下相对的制衡，避免了大股东在董事会一人说了算，也留下了因能力需更换大股东的空间，也是实现“流转顺畅”的条件。
3.规范公司治理结构
与股份制相对应的是现代企业制度，现代企业制度下成功地实现了企业所有权和经营权的分离，建立起合理的治理结构。一般来说，这种治理结构主要分为三个层级：股东大会、董事会和经营者。股东大会是企业的最高权力结构，在股东大会上，按照股权多寡行使投票权，选举出董事会。股东大会是最高权力机构，而董事会是最高决策机构。董事会是经由股东大会选出的所有者代表，接受股东的委托行使所有者权能。在董事会之下是经营者，为了防止经营者可能会出现诸如一些能力低下、为自己谋求私利以及损害股东利益之类的行为，董事会必须对之进行监督和制约。监督和制约的手段包括聘任优秀的、具有敬业精神的经理，对企业的重大决策进行审批，也包括选取合适的报酬方式，使经营者与自己的利益趋向一致，如年终奖金、股票期权等。这是我们对于经典的企业治理结构的简单描述。实际上截至今日，企业的治理结构问题已经发生了很大的变化，比如人力资本的出现就极大地改变了企业治理结构的面貌。除此之外，治理结构是一门非常灵活的学问，往往可以根据企业的具体需要进行种种巧妙安排，正应了那句话“理论总是灰暗的，而企业管理之树常青”。但万变不离其宗，企业治理结构虽然可以具有多种方式，但其核心思想是不变的，就是如何实现各个利益群体的权力制衡，最大可能地提高企业经营的效果。
过去一些国有建筑企业也进行了产权的改革，成为了有限责任公司，但还很不到位，公司治理结构大多也没有实质改变，企业运行机制依旧， 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页
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