每个标的联营体的人力资源按国籍可以分为当地人员(中国籍)和外籍人员(非中国籍)两大类，外籍人员以专业技术人员和管理人员为主，数

　　相对较少。承包商按职员在公司中的地位和所从事工作岗位的不同，可分为公司高级雇员、雇员和劳务三大类。

　　承包商在现场的项目经理、主要部门经理(如商务部、会计部、技术部、生产部等部门)属高层管理人员，这部分人员数量较少，由公司本部派出，大多数为公司长期雇用职员。其余部门经理和下一级部门经理通常属于承包商的雇员(STAFF)，这部分人通常在承包商以往所承揽的工程项目工作过，且被承包商认为表现比较优秀，还有少量人员由承包商在当地专业技术人员中聘用，这部分人工资水平较高，聘用时间相对较长，在项目结束后，表现优秀的人员有可能被承包商聘用到新的项目中去。

　　小浪底主体工程三个土建标都是以国外承包商为责任方的联营承包，联营体一般都有多个分包商，分包商的人力资源可看作是承包商人力资源的一部分，但具有相对独立的一面，承包商对分包商的管理模式，基本上采取的是项目总承包的方式，以项目管理的方式对分包商人力资源进行管理。

　　3.承包商人力资源管理的特点

　　小浪底主体工程承包商来自不同的国家，在思维方式、价值取向、生活方式、文化背景等方面具有不同的特点，因此在人力资源管理上也有一些不同的地方。但承包商采取了联营承包的方式，相互之间的文化渗透与思想观念等方面的冲击，在其人力资源管理方面呈现出一些共性。

　　(1)招聘人员来源广泛

　　工程部分利用了世界银行贷款，依照国际惯例，主体工程三个土建标面向国际招标，最终确定国际承包商，三个标的责任方及其联营体成员公司大多有跨国承建工程的经历，这些公司在招聘人员时是面向世界的，通常会选择比较优秀的人作为雇员，因此在人的选择上，具有较强的广泛性。在工程高峰期小浪底有来自51个不同国家的外籍人员700余人，就说明了这个问题。

　　(2)用工形式的多样性与灵活性

　　在工程建设期间，承包商采取了形式多样的用工方式。承包商在现场实行项目经理负责制，由责任公司或联营体的职员担任项目经理和主要部门经理，这部分人大多数是其母公司的长期雇用职员，并作为项目决策人或高级管理人员。其余人员均采取临时聘用的方式。在所聘用的人员中又分为外籍人员、当地劳务人员。在工程分包时，又以工程总承包的形式间接地大量使用了分包商人员。在各类人员中，按所从事岗位的不同，采取了不同的工资标准。

　　承包商在用人方式上也极为灵活，随着工程的进展和工作量的增减，承包商会随时进行人员招聘或裁减。另外，根据个人工作表现情况，主管经理或工长对认为不胜任工作的人员，会及时将其解雇。承包商在对人的使用上显得十分灵活，对人的管理既简单，效率又高。

　　(3)聘用劳工本土化

　　承包跨国工程，承包商对工程所在国的人文环境、地理条件、法律法规以及风俗习惯等都不甚了解，再加上语言上的障碍，就给承包商带来工作上的不便和一些不必要的麻烦。国际上较为通行的做法是采取联营承包的方式进行工程承包，承包商在投标时就考虑到了这一点，一般都会采取联营承包的方式，联营体一般都有所在国公司作为联营成员，这样将给承包商带来极大的便利，也给承包商聘用所在国人员提供了一个平台。同时，所在国联营体成员占有的一些信息、人际网络等资源也可以被承包商所用。

　　大量使用当地人员、劳务，除了给承包商带来工作上的便利外，还降低了人工成本。承包商支付人员的费用主要有人员的工资福利、各项保险等，中国是一个人口大国，这部分人员的人力成本与国际上其他国家相比要低很多，在当地雇用人员，招聘过程中的费用低，这些都可以为承包商节省可观的费用。

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